Gedanken zum Thema Human Resources und Personalführung von Knuth Henneke, BASF AG

Die Entwicklung der Personalführung in Deutschland ist seit den 50er Jahren noch häufig durch den Fokus auf Administration und vielfältige, oft kurzatmige Programmwellen zur Beherrschung des ständigen Wandels der Arbeitswelt geprägt. Sie wird auch begleitet von andauernden Auseinandersetzungen über die angemessene Rollenwahrnehmung und über erforderliche Entwicklungsschritte hin zu einer anerkannten Unternehmensfunktion.

Zwar hat sich die Personalfunktion bis in die 80er Jahre hinein vielerorts auf der ersten Unternehmensebene etablieren und Einfluss gewinnen können – die breite Akzeptanz jedoch fehlte. Denn viel zu oft war dieser Einfluss vorrangig durch die Entwicklung des Arbeitsrechtes und insbesondere der betrieblichen Bedeutung des Betriebsverfassungsgesetzes begründet.

Vor allem aus der Gestaltung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Arbeitnehmervertretungen und Gewerkschaften erwuchsen Stellenwert und Macht. Das Rollenverständnis als Mittler zwischen Kapital und Arbeit war weit verbreitet. Vorrangig sozialpolitisch dominierte, wenig praxisgerechte Programme, mit denen die Unternehmen überzogen wurden, haben zusätzlich dazu beigetragen, dass die Personalfunktionen Akzeptanz einbüßten.

Die Anerkennung als Unternehmensfunktion auf Augenhöhe mit den etablierten Funktionen ist für das HR-Management bis heute eher Anspruch als Realität. Vielmehr ist im Trend ein Macht- und Statusverlust eingetreten. So ist die HR-Funktion nur noch zu kaum mehr als 40 Prozent auf Vorstands- oder Geschäftsführungsebene vertreten. Zudem sind auch deutliche Einbußen bei der Gehaltsentwicklung gegenüber anderen Unternehmensfunktionen in den vergangenen Jahren eingetreten.

Da kann es nicht überraschen, wenn die Kritik an den Personalfunktionen in Aussagen wie der von Prof. Dr. John Sullivan gipfelt: „It’s time to fire the Human Resources Department.“

Vor dem Hintergrund der durch die Globalisierung der Wirtschaft ausgelösten Herausforderungen eine scheinbar paradoxe und deutlich provozierende Aussage. Denn die Realisierung der immer schnelleren Abfolgen tief greifender Veränderungsstrategien und -maßnahmen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit – die inzwischen von allen Bereichen unserer Unternehmen nahezu gleichzeitig bewältigt werden müssen – hängt von dem Wissen, dem Können, dem Commitment und der Motivation der Mitarbeiter ab.

Und diese den Wettbewerb entscheidende Bedeutung der Mitarbeiter als Träger jeder Veränderung und jedes – zunehmend wissensbasierten – Leistungsprozesses eröffnet dem HR-Management die Chance zur Neuausrichtung. Hin zur erfolgreichen Gestaltung einer strategischen und anerkannten Position im Unternehmen.

Erfolgsgrundlage dafür ist, ein eindeutiges Rollenverhältnis des HR-Managements als unternehmerische Funktion, die – eingebundenn die Unternehmensstrategien – messbare Leistungsbeiträge zum dauerhaften Unternehmenserfolg erbringt.

Mitwirken setzt Wirkung voraus

Unternehmerische Personalpolitik, HR-Strategien und Maßnahmen werden nur dann erfolgreich und anerkannt, wenn sie auf konkrete Wertbeiträge zum nachhaltigen Unternehmenserfolg ausgerichtet sind. Dafür ist ein unternehmerisches Rollenverständnis des HR-Managements unabdingbar. Realisiert werden kann dieser Anspruch jedoch nur, wenn das HRManagement seine Leistungsprozesse auf Grundlage abgestimmter Ziele und transparent messbarer Ergebnisse nachvollziehbar steuert und sich dem Wettbewerb stellt.

Dementsprechend muss die Weiterentwicklung des HR-Controllings zu zuverlässig verfügbaren Aussagen über die Effizienz und den Wertbeitrag des HR-Bereiches führen. Gleichzeitig muss ein solches Wertbeitragscontrolling belastbare Grundlagen liefern: Zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit der eigenen HR-Produkte und Prozesse im Vergleich mit Wettbewerbern und Dienstleistern.

Die erfolgreiche Realisierung unternehmerischer Personalarbeit setzt eine klare Fokussierung auf ihre zentralen Gestaltungsfelder voraus: Effizienz und Effektivität aller HR-Systeme und Prozesse, Organisationsentwicklung, Arbeitgeberattraktivität sowie strategisches Führungsverhalten. Die enge Zusammenarbeit mit den Führungskräften bei der Entwicklung praxisgerechter Personalsysteme und begleitende aktive Coachingangebote bestimmen Akzeptanz des HR-Managements entscheidend mit.

Professionalität kommt vor Akzeptanz

In der Globalisierung liegen Notwendigkeit und Chance zur Positionierung der Personalfunktionen. Wie diese Chance genutzt wird, entscheidet über die Rolle des HR-Managements: austauschbarer Dienstleister oder strategischer Partner durch nachhaltige Wertschöpfungsbeiträge?

Im unternehmerischen Sinne wird HR-Management jedoch nur auf Grundlage überzeugender Professionalität von HR-Mitarbeitern mit entwickelten Persönlichkeiten, Gestaltungskraft und Selbstbewusstsein erfolgreich realisiert werden können. Am Rollenverständnis von Dave Ulrich orientiert, werden zunehmend gute Beispiele für eine ganzheitliche Basisqualifizierung in Hochschulen, Instituten und Akademien – wie zum Beispiel Professio – angeboten, die hervorragende Grundlagen für Professionalität in der Personalarbeit vermitteln.

Akzeptanz und Erfolg für das gesamte HR-Management einer Organisation wie auch für jeden einzelnen Personalfachmann basieren auf Professionalität und den daraus erwachsenden Wertschöpfungsbeiträgen.

Die Voraussetzungen dafür sind geschaffen – wir sollten Sie nutzen.

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