Gedanken zum Thema Change

Professio Lehrtrainer Rolf Balling zu unserem Verständnis von Organizational Change

Rezepte dafür, wie man den schnellen Wandel schafft, gibt es genug. Diese werden meist eindimensional verstanden und führen so zu unangemessener Trivialisierung. Das möchte ich mit den nachfolgenden »Und´s« vermeiden. Beim Verbinden von Gegensätzen bleibt die Komplexität einer Problemlage erhalten – und häufig kommt man dabei zu einer Meta-Position über den Polaritäten, die neue, kreative Lösungen ermöglicht. Lassen Sie sich durch die folgenden Überlegungen auf das Change-Thema einstimmen.

Ein attraktives Zukunftsbild und die Würdigung des zu ändernden Zustands
Es gibt ein deutliches und – so weit möglich – attraktives Bild darüber, wo es hingehen soll. Und es wird eine Begründung für die anstehende Veränderung vermittelt, die dem Alten Würde lässt, indem Engagement, guter Wille und Notwendigkeit herausgestellt werden, die zur Situation beigetragen haben.

Aufbruchstimmung und stabile Bezugspunkte
Auch emotional ist Ihnen klar, dass große Veränderungen anstehen. Aufregung und Angst machen Energie frei. Und es gibt vertraute Manager, die das Vertrauen der Betroffenen genießen und bei Problemen erreichbar sind. Auch Employability oder Arbeitsplatz-Zusicherungen können verhindern, dass aus Angst destruktive Panik wird.

Projektorganisation und Einbeziehung der Normalorganisation
Für die Veränderung wird eine temporäre Projekt-organisation etabliert, die eine eigene Dynamik entwickeln kann und die das Bestehende effektiv in Frage stellt. Aber auch die Normalorganisation wird in den Change-Prozess angemessen einbezogen.

Das professionelle Wirken von Management und von Beratern
Manager entwickeln und vermitteln Change-Ziele. Sie treffen Entscheidungen zu Strukturen, Budgets und Events. Berater checken Strategien und Change-Architekturen als Fachberater, steuern und reflektieren den Veränderungsverlauf als Prozessberater.

Stringente Change-Architektur und flexible Reagieren auf den Prozess
Es wird ein stringenter, überschaubarer Ablaufplan für den Change definiert. Der konkreten Situation entsprechend werden Tagesordnungen geändert und spontane Maßnahmen kreiert.

Interventionen hinsichtlich Struktur und Kultur der Organisation
Strukturelle Veränderungen werden auch auf ihre Auswirkung auf die Organisationskultur hin befragt und entschieden. Spezielle Workshops, Seminare und Inszenierungen stimulieren Veränderungen in der Organisationskultur.

Im Fokus sind die betroffenen Personen und die Organisation als Humansystem
Die einzelnen Träger organisatorischer Rollen werden informiert, angeleitet und eventuell gecoacht. Die Organisation wird als »Meta-Persönlichkeit« gesehen, die im Change neue Qualifikationen erreicht.

Verbinden von Top-down-Ansage und Bottom-up-Mitarbeiter-Beteiligung
Das Management übernimmt seine »elterliche« Verantwortung zur Definition der Gesamtstrategie und vermittelt werbend seine getroffenen Entscheidungen. Zudem werden die Mitarbeiter in den Change als Informierer, Berater und – soweit angemessen – Entscheider einbezogen.

Auf das Tempo drücken und Suchprozesse zulassen und gestalten
Ein straffes Zeitmanagement stimuliert und erhält die Change-Energie und verhindert, dass sich die Kräfte der Homöostase unangemessen formieren können. Neue Lösungen benötigen längere Suchprozesse, die auszuhalten und gelassen zu gestalten sind.