Sechs Wege zur Rentabilitätsabschätzung

Wie schätzt man nun die Rentabilität von Change-Management ab?
Ich schlage dazu sechs Wege vor, die unabhängig voneinander beschritten werden können.

Weg eins:
Change Management als Versicherungsprämie:
Wenn große Change-Projekte stecken bleiben, kostet das frustrierte Mitarbeiter – die den nächsten Change torpedieren werden - , erneut hohe Investitionen, um wieder handlungsfähig zu werden, Imageschäden bei Kunden, Investoren und Lieferanten. Manchmal kostet es die Freiheit, da man gescheitert billig übernommen wird. Ein grobes Beispiel: Soll der Change 20 Mio. € bringen und verspricht professionelles CM eine Senkung der Wahrscheinlichkeit des Scheiterns von 25 % auf 20% so kann man ergebnisneutral 1 Mio. € für CM ausgeben. (ohne einzurechnen, was das Scheitern außer dem entgangenen Gewinn kostet)

Weg zwei:
Change Management als Abwenden ungünstiger Nebenwirkungen
Wenn im Laufe des Changes ein Key-Player geht, kostet das nicht nur ca. 2 Jahresgehälter, diesen zu ersetzen, sondern durchschnittlich den dreifachen Betrag für ungünstige Nebenwirkungen im System.
Nach einer Cap-Gemini-Studie werden durchschnittlich in einem großen Change 20% der Angestellten zu „Abgestellten“ die über mindestens ein Jahr nicht mehr produktiv sind, sondern die alten Zeiten betrauern und ihre Kollegen von der Arbeit abhalten. Die bedeutet einen Anstieg der allgemeinen Personalkosten um 5%. Was kostet der Verlust eines großen Kunden. Eine Verzögerung um drei Monate? Ein zeitweiser Einbruch bei der Produkt-Qualität um 10%? Was kostet es, wenn im Kampf um interessante neue Jobs die im Rahmen des Changes entstehen, 30% der Nachwuchsmanager 70% ihrer Zeit zum Ausschalten von internen Konkurrenten benutzen? Und danach 10 % der Nachwuchsmanager, als Verlierer um genau diese Jobs, die Firma verlassen?
Was kostet es insgesamt, wenn die Kultur von Kooperation, gegenseitiger Ehrlichkeit und wertschätzender Konfrontation insgesamt beschädigt wird?

Weg drei:
Change Management als strategische Investition in die neue Organisationskultur
Große organisatorische Struktur-Veränderungen funktionieren nur, wenn sie mit einer entsprechenden Veränderung der Organisationskultur einhergehen. Zu einer neuen Risiko-Prozess-Struktur braucht man eine Risiko-Einschätzungs-Kultur, zu autonomeren Geschäftsbereichten mehr Unternehmertum, zu mehr Vernetzung eine Kultur, die in hoher Komplexität handlungsfähig bleibt. Die Phase des Changes birgt für jede Organisation die einmalige Change, die angestrebte Kultur zu inszenieren und zu lernen. Dazu kann jeder Konflikt, jede unsicher Situation, jeder Workshop von Profis in Change Management genutzt (utilisiert) werden. Wenn das bescheidene 5% mehr Arbeits-Produktivität bedeutet, was kommt dann als „krumme“ Zahl heraus?

Weg vier:
Change Management als Lenken des abgeschossenen Pfeils
So ist es leider inzwischen: Dauert ein Change länger als sechs Monate, dann werden die für sein Gelingen relevanten Kontextbedingungen schon in der Mitte nicht mehr denen des Anfangs entsprechen. Professionelles Change-Management, das ständig relevante Informationen zum Status des Changes liefert, erlaubt ein ständiges Nachsteuern des bereits fliegenden Pfeils, um – in dieser Metapher zu bleiben – wechselnde Seitenwinde wieder auszugleichen. Damit erreiche man eine erhöhte Ziel-Erreichungs-Präzision, die sicherlich mehr als 5% des Change-Gewinnes ausmacht.

Weg fünf:
Professionelles CM hebt „Bodenschätze“ in der Organisationslandschaft
Gutes Change Management, produziert über die Aktivierung der Mitarbeiter und deren Kreativität, mit einem frisches Betrachten gewohnter Zusammenhänge neue Information über anfangs nicht geahnte Verbesserungsmöglichkeiten. Diese können in einem flexible gemanagten Change-Prozess eingearbeitet und realisiert werden.

Weg sechs:
Im Change den Change lernen
Professionelles Change-Management inszeniert die Reflexion des Prozesses als durchgängiges Lernthema. Diese Investition allein zeigt sich bereits beim nächsten Change – und der kommt bestimmt – als hoch rentabel. Ist nämlich der Change in der Organisationskultur verankert, wird der nächste bei knapperem Ressourceneinsatz 20 -30 % schneller laufen; ein entscheidender strategischer Vorteil.