Organizational Change

Change Management als Investition

Change Management wird in letzter Zeit verstärkt unter dem Gesichtspunkt von „Return on Invest“ diskutiert. Diese Auseinandersetzung ist überfällig, wenngleich nicht-kaufmännische Professionen leicht unwillig und beleidigt werden, wenn sie – wie jede andere Funktion in einer Organisation – ihr Budget als strategischen Beitrag begründen müssen. Aber wie kann man die Rentabilität von einem Change-Management, das den Bereich von Organisationskultur, Prozess-Qualität und individueller Motivation abdeckt, einschätzen?

Organisatorische Change-Projekte als strategische Investition.
Jeder größere Change in einer Organisation – mit oder ohne Change Management - birgt das Risiko von Verzögerung, des Stecken-Bleibens und sogar des Scheiterns in sich. Das liegt nicht unbedingt an einer schlechten Analyse, sondern daran, dass in lebendigen Systemen (Märkte, Organisationen, politisches Umfeld) Überraschungen jedweder Art nicht ausgeschlossen werden können. Dass über 50% der großen Merger scheitern, ist inzwischen allgemein bekannt und macht meine Aussage schmerzlich plausibel.

Wie erstellt man einen Business-Case für ein großes Change-Projekt?
Nun wird jeder größere Change vor seinem Start von kompetenten Controllern durchgerechnet. Und bereits hier stellt sich ihnen das Problem, dass viele Auswirkungen und Wechselwirkungen nach höchstens grober Plausibilität geschätzt werden können. Die exakte Rentabilitätsberechnung etwa anlässlich des Kaufs einer neuen Maschine ist bei großen Changes unmöglich. Wie wirkt sich etwa eine flachere Hierarchie auf die Entscheidungsqualität des Managements aus? Entstehen Synergien, wenn man die Spezialisten einer Sorte zentral bündelt? Wird sich die Investition in eine neue Technologie lohnen, wenn nur ein Konkurrent 6 Monate schneller auf dem Markt ist? Wie sind die Auswirkungen auf „Made in Germany“, wenn die meisten Zulieferer aus dem Ausland kommen?

Zur Magie von Zahlen
Erstaunlich ist dann immer wieder, dass wenn sich jemand – mit einem tiefen Seufzer - getraut hat zu behaupten, dass ein Change-Projekt der Organisation 3.450.000 € Kosten spart und 15.620.000 € mehr Umsatz generieren wird, ihm diese Zahlen schnell zu einer emotionalen Basis von Gewissheit werden. Nach kurzer Zeit wird die Unsicherheit bei der Abschätzung vergessen und allein der Anblick der Zahlen beruhigt. Insbesondere, wenn sie schön krumm und differenziert gerechnet sind.

Wie schätzt man nun die Rentabilität von Change-Management ab?
Ich schlage dazu sechs Wege vor, die unabhängig voneinander beschritten werden können.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten folgen Sie unserem Link zu: Sechs Wege zur Rentabilitätsabschätzung von Change-Management

Professio Lehrtrainer Rolf Balling zu unserem Verständnis von Organizational Change...

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